» » Стартапер в неволе: как вырастить новую компанию внутри корпорации

Бизнес

Стартапер в неволе: как вырастить новую компанию внутри корпорации

Стартапер в неволе: как вырастить новую компанию внутри корпорацииЛегко ли запустить проект внутри крупного холдинга и чего при этом следует опасаться, рассказали основатели российских проектов из ГК «ПИК», Mail.Ru Group и Rambler&Co

Стараясь заполнить появившуюся нишу рынка или выйти в другую сферу, корпорации ищут людей и идеи на стороне и открывают своего рода корпоративные стартапы — крошечные компании внутри крупного холдинга. Если в 2010 году лишь 2% крупнейших компаний мира использовали корпоративные инкубаторы и акселераторы для развития молодых проектов, то в 2016 году это делали уже 44%. Нанятым основателям таких стартапов сотрудничество с корпорацией дает доступ к ее клиентам, позволяет использовать ее компетенции и бренд. Но работа в тени корпорации чревата незаметными на первый взгляд опасностями: иногда делать стартап своими силами оказывается быстрее и проще, чем внутри большой компании.

35-летний основатель сервиса «Юла» Егор Абрамец — айтишник со стажем. Выпускник Белгородского государственного технологического университета, в 2004 году он переехал в Москву и устроился сисадмином в сеть пивных баров. «Как-то я настроил Wi-Fi человеку в ресторане, а он мне говорит: ты такой профессионал, приходи ко мне работать», — вспоминает Абрамец. Так он оказался в девелоперской компании «Высота», где разрабатывал ПО для бухгалтерии. За девять лет он сменил множество мест — занимался продуктами «Яндекс.Директ», «Яндекс.Метрик» и «Яндекс.Маркет», курировал развитие Rutube в «Газпром-Медиа». Оказавшись в команде «ВКонтакте», Абрамец за год вырос из продакт-менеджера до директора по развитию рекламных продуктов всей соцсети.

«Стартапером в Mail.Ru Group я стал неожиданно, — рассказывает Абрамец. — Борису Добродееву (гендиректору Mail.Ru Group, в то время CEO «ВКонтакте». — ) пришла идея выйти на рынок досок объявлений». За рубежом эта ниша росла бешеными темпами, а в России бурно развивался Avito. «Добродеев предложил этот экспериментальный проект мне, поскольку у меня уже был опыт работы в e-commerce». По словам Абрамца, игроки рынка тогда делали акцент на доступ с десктопов, что ограничивало возможности сервисов, например не позволяло использовать геолокацию. Поэтому логично было сделать именно мобильного конкурента Avito.

На реализацию идеи Абрамцу отвели всего два месяца. Чтобы уложиться в сроки, стартапер отдал разработку пользовательского интерфейса на аутсорс, а под программно-аппаратную часть стал нанимать в штат программистов. Это оказалось непросто: почти все кандидаты отказывались от разработки, как только слышали о сроках.

После двух недель и десятков проведенных собеседований предпринимателю удалось нанять около десяти человек и приступить к разработке мобильного приложения. Название, по словам Абрамца, пришло ему во сне. «Я тогда ждал появления на свет дочки, и мне приснилось, что мы с ней играем с юлой», — вспоминает он. Наутро предприниматель решил, что это отличное название для сервиса: «Товары ведь тоже крутятся вокруг пользователей». Экономя время, члены команды разбили разработку на несколько параллельных процессов — одновременно делали мобильный клиент, движок, дизайн, настраивали аналитику. Потом все эти фрагменты пришлось склеить в единое целое. В октябре 2015 года собранная «Юла» запустилась.

Два с половиной месяца предприниматель собирал фидбэк от пользователей и дорабатывал продукт, а затем стал рекламировать «Юлу» на принадлежащих Mail.Ru Group площадках (во «ВКонтакте», в «Одноклассниках» и др). Абрамец старался не афишировать связь холдинга с приложением — судьба экспериментального проекта пока оставалась непонятной. «Кроме того, я не хотел, чтобы конкуренты восприняли «Юлу» всерьез, — добавляет Абрамец. — Если бы мы сразу представили приложение как проект холдинга, они могли бы, например, начать активно закупать ключевые слова в поисковой рекламе, забирая у нас часть трафика».

Mail.Ru Group раскрыла все карты только в июне 2016 года, когда у «Юлы» уже было 2,5 млн активных пользователей в месяц. Тогда же корпорация закупила для приложения телевизионную рекламу, и его аудитория начала стремительно расти. В третьем квартале 2016 года месячное число активных пользователей «Юлы» достигло 5 млн, к концу 2016-го — 9,6 млн, а в начале 2017-го — уже 16,6 млн.

Период масштабирования оказался для проекта самым сложным, признается Абрамец. Когда аудитория «Юлы» резко выросла, в ее команде было всего 15 человек. «Ко мне прибегали со всех сторон: сотрудники не успевали справляться с модерацией, а руководство требовало увеличения посещаемости, — рассказывает он. — Я был в роли человека, который тушит пожары: выделял наиболее критичный участок и брал его на себя. Параллельно я искал людей внутри или вне холдинга, которые могли бы заняться той или иной областью».

Разработчикам приходилось улучшать продукт методом тыка — порой они тратили время на внедрение фильтров, которыми покупатели в итоге почти не пользовались. Но стратегия погружения в главные проблемы себя оправдала. К ноябрю 2017 года «Юла» начала монетизироваться: продавцам предложили за деньги рекламировать свои товары, выделяя их значком «премиум-размещение» в ленте приложения. В декабре 2017 года выручка сервиса составила 2 млн руб., а к июлю 2018 года достигла 100 млн руб. Совокупный объем инвестиций в «Юлу» в Mail.Ru Group не раскрывают.

Сейчас предприниматель признается, что не сумел бы запустить «Юлу» вне стен группы. «Самый главный плюс запуска стартапа внутри компании в моем случае — огромный запас экспертизы внутри холдинга», — считает он.

«Когда мы с партнерами решили предложить владельцам квартир ставить электронные замки, чтобы потенциальным съемщикам было проще смотреть квартиры, мы даже не подумали пойти с этой идеей к одному из крупнейших российских застройщиков, — вспоминает 28-летний Илья Дроздов, основатель сервиса «ПИК Аренда». — Сделать это предложил один из моих друзей, чей знакомый как раз работал в ГК «ПИК». Мы пообщались с руководством компании — и все закрутилось».

Выпускник высшей школы менеджмента СпбГУ Дроздов в начале 2010-х не сумел добиться успеха с запуском онлайн-площадки для управления мероприятиями Zest и в 2013 году подал резюме в только что пришедший в Россию Uber. За год работы Дроздов вырос до регионального директора, а в 2017-м стал директором по развитию такси-агрегатора в России. «В какой-то момент мне стало не хватать той динамики, которая была в компании на старте», — признается он. Это, по его словам, как раз совпало с решением о слиянии Uber и «Яндекс.Такси».

В образовавшуюся компанию пришли новые люди и новая культура. Предприниматель решил покинуть Uber и вместе с будущими партнерами Дмитрием Хануковым и Никитой Комаровым стал прорабатывать разные бизнес-идеи. Привлекательным им показался рынок долгосрочной аренды жилья. «При огромных средствах, аккумулированных в сфере недвижимости, рынок аренды продолжал работать, как десятки лет назад: выбирать съемную квартиру было жутко неудобно. Например, владельцы обычно отказывали тем, кто хочет посмотреть квартиру поздним вечером — и что делать офисному человеку, который работает до 21:00? Мне хотелось, чтобы тут стало, как с такси, — классический рынок сделался автоматизированным, прозрачным и безопасным для арендатора и владельца», — объясняет предприниматель.

Идея с электронными замками, кото




Похожие новости

Новости других разделов


Присоединяйтесь

Деньги — предельно обобщённая информация о продуктообмене.


Журналисты

Цитата

Заблуждение не перестаёт быть заблуждением оттого, что большинство разделяет его.

Л.Н. Толстой.